บทความ ข่าวสาร กิจกรรม

MAGURO ปิดไตรมาส 3 ปี 2568 อย่างสวยงาม: แผนขยายสาขาปีหน้าและการเติบโตอย่างยั่งยืน

MAGURO ปิดไตรมาส 3 ปี 2568 อย่างสวยงาม: แผนขยายสาขาปีหน้าและการเติบโตอย่างยั่งยืน

สรุปผลการประชุม Oppday ของบริษัท Maguro Group จำกัด (มหาชน) โดยมีผู้บริหาร 3 ท่านให้ข้อมูล ได้แก่ คุณจักรกฤษณ์ สาสนสมบูรณ์, คุณทิพวรรณ ตันติพงษ์ (CFO), และคุณธีรพล สถิรยากร (CPO และเลขานุการบริษัท)

1. ภาพรวมผลกระทบต่อธุรกิจ (Business Impact Overview):

• Maguro Group มีทั้งหมด 7 แบรนด์ภายใต้การดำเนินงาน ได้แก่ Maguro, Something Together, Hitori Shabu, Thongkatsu Aoki, Kuu Kuu, Bincho และ Kiwamiyah

• ในปี 2568 บริษัทเปิดสาขาใหม่เกินเป้าหมายที่ตั้งไว้ 2 สาขา โดยมีการขยายสาขา Thongkatsu Aoki ที่ Icon Siam และ Mega Bangna

• รายได้รวมจากการขายและบริการในไตรมาส 3 ปิดที่ 521.7 ล้านบาท เติบโต 46.7% เมื่อเทียบกับปีก่อน

• กำไรขั้นต้นปิดที่ 247.3 ล้านบาท เติบโต 46.3% แม้ว่า Gross Profit Margin จะคงที่อยู่ที่ 47.4%

• กำไรสุทธิในไตรมาสนี้ปิดที่ 38.1 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 30% year-on-year (YoY)

• DE ของบริษัทอยู่ที่ 1.5 เท่า แต่หากหัก Leased Liabilities ออกไป DE จะเหลือเพียง 0.3 เท่า

2. โอกาสทางธุรกิจ (Business Opportunities):

• การเพิ่มเครื่องดื่มและเมนูใหม่ ๆ รวมถึงแคมเปญฉลองครบรอบ 10 ปีของ Maguro ช่วยกระตุ้น Same Store Sales Growth (SSSG)

• การเปิดตัว GripMore Club ซึ่งเป็นการรวม Membership ของทุกแบรนด์ในเครือ ช่วยเพิ่มยอดสมัคร Membership และสร้าง Cross Promotion

• การ Renovate สาขาเดิม (Chic Eat Public Bangna และ Central World) ช่วยเพิ่มจำนวนลูกค้าและยอดขาย

• การเปิดแบรนด์ใหม่ (Kiwamiyah และ Bincho) สร้างรายได้เกินเป้าหมายและมีอัตรากำไรที่ดี

• Maguro Kappo เป็น Concept พิเศษที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่ม Margin และตอบรับกับคนเมือง สามารถ Apply ในศูนย์การค้าที่มีค่าเช่าสูงได้

3. ความเสี่ยงที่กำลังเผชิญ (Risks and Challenges):

• การแข่งขันในตลาด Suki และ Buffet อาจส่งผลกระทบต่อ SSSG ของ Hitori Shabu

• ต้นทุนวัตถุดิบที่สูงขึ้น (Salmon, เนื้อหมู, ข้าวญี่ปุ่น) อาจส่งผลกระทบต่อ Gross Profit Margin

• การขยายสาขาเพิ่มขึ้นอาจทำให้ Selling Expense เพิ่มขึ้น แต่บริษัทมีการควบคุมค่าใช้จ่ายหลังบ้านอย่างดี

4. วิธีการแก้ไขปัญหาผลกระทบ (Problem-Solving and Mitigation):

• Hitori Shabu มีการ Re-engineering เมนูใหม่, ปรับฐานเมนู, เพิ่มโปรแกรม Upsize, และพัฒนาการบริการ

• บริษัทมีการ Lean เรื่องราคานำเข้าสินค้าและพยายาม Deal ราคาที่ถูกลงในวัตถุดิบหลาย ๆ ตัว

• มีการแบ่งทีมย่อยเพื่อดูแลการเงิน, HR, และ Marketing ของแต่ละแบรนด์ เพื่อลด Overload ของ Labor

5. แนวโน้มและอนาคต (Outlook and Future Trends):

• บริษัทตั้งเป้าเติบโต 30% ในปี 2568 และอาจทำได้ถึง 40% ในแง่ของ Top Line

• ปี 2569 บริษัทมีแผนขยายสาขาอย่าง Conservative ประมาณ 15 สาขา โดยเน้นที่ Maguro, Thongkatsu Aoki, Kiwamiyah, และ Bincho

• มีแผนเปิดตัวแบรนด์ใหม่ 2-3 แบรนด์ โดยอาจเป็นกลุ่มอาหารญี่ปุ่น Specialty

• Maguro Group มองตัวเองเป็นระบบนิเวศของแบรนด์ร้านอาหารหลาย ๆ แบรนด์ เพื่อการขยายตัวอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

6. ช่วงถาม-ตอบ (Q&A Session): (01:05:20)

1. แนวโน้ม SSSG ในไตรมาส 4
   • ดีกว่าไตรมาส 3 แต่ยังสรุปตัวเลขไม่ได้ เพราะเดือนธันวาคมเป็นช่วงสำคัญ
2. SSSG ของ Hitori Shabu หลังสงคราม Suki เดือด
   • ช่วงไตรมาส 2 SSSG ตกต่ำพอสมควร แต่หลังจากปรับปรุงเมนูและบริการ SSSG ดีขึ้นมาก QonQ
   • จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้น แม้ว่า Spending per Head จะต่ำลง (เป็นความตั้งใจเชิงกลยุทธ์)
3. ความมั่นใจในกำไรและรายได้ที่ตั้งเป้าไว้
   • มั่นใจว่ารายได้จะเป็นไปตามเป้าหมาย (เติบโต 30%)
   • กำไรอาจต้องลุ้นกันอีกที แต่ปกติไตรมาส 4 เป็น High Season
   • รายได้อาจเติบโตถึง 40% (มากกว่าที่ Commit ไว้ 10%)
4. ผลตอบรับแคมเปญ Buffet 2 สาขาของ Something Together
   • ผลตอบรับดีมาก ลูกค้าเต็มทั้งวัน (Central Westgate และ Samyan Mitrtown)
5. ผลกระทบจากวัตถุดิบราคาขึ้น (Salmon, เนื้อหมู, ข้าวญี่ปุ่น)
   • ผลกระทบน้อยกว่า Salmon ขึ้นราคา เพราะข้าวมีสัดส่วนน้อยกว่า (1% ของวัตถุดิบทั้งหมด)
   • บริษัทมีมาตรการหมุนเวียนและ Lean ราคานำเข้าสินค้า
6. ภาพรวมแบรนด์ Thongkatsu Aoki
   • ยอดขายบางสาขาอาจลดลง แต่เป็นธรรมชาติของการขยายสาขา
   • Aoki ยังเป็นแบรนด์ Top Performance ใน Portfolio
   • มีกลยุทธ์เติม Seasonal Menu ใหม่ ๆ ในเดือนธันวาคม
7. ผลการดำเนินงานสาขาใน One Bangkok
   • ศูนย์การค้าอาจดู Traffic ไม่ดี แต่ยอดขายของ Maguro และ Aoki ไม่ได้ขยับลง
   • ลูกค้าที่ตั้งใจมาทานร้านอาหารใน One Bangkok จะสะดวกมาก
   • ยอดขาย Aoki อยู่ในอันดับ 1-2 ของทุกสาขา
8. ผลกระทบจากการรวม Membership
   • หนี้สิน (จากแต้มสะสม) เพิ่มขึ้น แต่ยอดขายโดยรวมเติบโตดีขึ้น
   • ลูกค้าสามารถ Switch ไปทานแบรนด์อื่น ๆ ในเครือได้
9. แผนการขยายสาขาและแบรนด์ใหม่ปีหน้า
   • ขยายสาขาอย่าง Conservative ประมาณ 15 สาขา
   • เน้น Maguro, Aoki, Kiwamiyah, และ Bincho
   • เปิดตัวแบรนด์ใหม่ 2-3 แบรนด์ (อาหารญี่ปุ่น Specialty)
10. การบริหารจัดการแบรนด์จำนวนมาก
    • มีการแบ่งทีมย่อย (Finance, HR, Marketing) เพื่อดูแลแต่ละแบรนด์
    • ใช้แนวคิด Multitask เพื่อให้แต่ละทีมทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
11. ภาพรวมเศรษฐกิจในไตรมาส 4
    • คล้ายกับปีที่แล้ว เดือน 10-11 อาจไม่คึกคื้นเท่าสมัยก่อน Covid
    • เริ่มเห็นสัญญาณที่ดีขึ้น แต่เดือน 11 มีฝนตกเยอะ
    • เดือน 12 น่าจะเป็นเดือนที่ดีมากสำหรับธุรกิจร้านอาหาร
12. แผน Renovate สาขา
    • ปีนี้ไม่มีแผน Renovate เพิ่มเติม
    • ปีหน้ามีแผน Renovate หลายสาขาของ Maguro และ Hitori Shabu (สยามพารากอน)
    • อาจมี Something Together (Mega Bangna) ด้วย
13. One-Time Expense บันทึกในบรรทัดไหน
    • ค่าใช้จ่ายในการบริหาร (Admin)
14. ค่าใช้จ่ายในการวางระบบเพิ่มเติมในไตรมาส 4
    • ขึ้นอยู่กับ Auditor
    • ปีหน้าอาจมี Light Off ตัวที่เป็น License เดิม
15. ร้านอาหารไม่เข้าร่วมคนละครึ่งพลัส
    • มีโครงการ "เที่ยวดีมีคืน" แทน
    • ออกใบกำกับไปแล้วประมาณหลายหมื่นใบ
16. เข้าร่วมโครงการ Jump Plus
    • อาจจะไม่ทันในปีนี้ เพราะระบบ ERP และ Post อาจยังไม่พร้อม
17. Delivery Go อาหารนานกว่า Platform อื่น
    • ขึ้นอยู่กับช่วงที่เรียก Rider
    • Operation จะปรับปรุงเรื่องทำอาหารให้เร็วขึ้นและเผื่อเวลารอเรียก Rider
18. กำไรขั้นต้นไตรมาส 3 ปรับลดลง
    • เนื่องจากทำ Promotion เพื่อรักษาสูงสุดแล้วก็ทำให้ร้านเราคึกคัก

โดยสรุป, Maguro Group ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานในไตรมาส 3 ปี 2568 ด้วยการเติบโตของรายได้และกำไรที่น่าประทับใจ บริษัทมีแผนการขยายสาขาและการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ที่ชัดเจน รวมถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพื่อรับมือกับความเสี่ยงและความท้าทายต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต