WARRIX: ขาดทุนสุทธิ 36 ล้านบาทใน Q2/2569 พร้อมปรับกลยุทธ์สู่ Active & Lifestyle Business และใช้ Data/AI ขับเคลื่อน

WARRIX: ขาดทุนสุทธิ 36 ล้านบาทใน Q2/2569 พร้อมปรับกลยุทธ์สู่ Active & Lifestyle Business และใช้ Data/AI ขับเคลื่อน

1. Highlights

• การเปลี่ยนผ่านสู่ Active & Lifestyle Business: บริษัท WARRIX ก่อตั้งในปี 2013 โดยคุณวิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล เริ่มต้นจากการสนับสนุนกีฬาฟุตบอลและได้รับลิขสิทธิ์ทีมชาติไทยในปี 2016 ปัจจุบันบริษัทกำลังเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจ Sportswear Apparel ไปสู่ Active Lifestyle Business โดยมีเป้าหมายเป็น Top of Mind Brand ทั้งในประเทศและต่างประเทศ [พูด] [สไลด์] การเปลี่ยนแปลงนี้รวมถึงการขยาย Portfolio จาก Sportswear ไปสู่ Active & Lifestyle เช่น Training, Footwear, Innerwear, Lifestyle (T-shirt, Jeans) และการเปิดธุรกิจ Health (Physiotherapy & Performance Studio) 2 สาขา รวมถึงการสนับสนุนกิจกรรม Explorer เพื่อเสริมสร้างภาพลักษณ์ Active & Lifestyle Brand [พูด] [สไลด์]

• การขับเคลื่อนด้วย Data และ AI: WARRIX มุ่งมั่นที่จะเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย Data และ AI (AI-First Company) โดยใช้ข้อมูลในการตัดสินใจทางธุรกิจ [พูด] [สไลด์] มีการใช้ Data Hub และ Real-time Dashboard เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานและลด Markdown Rate ซึ่งทำได้ดีกว่าเป้าหมาย [พูด] [สไลด์] นอกจากนี้ยังมีการจัดตั้ง Enterprise Integrated Data Platform เพื่อรวมข้อมูลเป็นแพลตฟอร์มเดียวและเพิ่ม Profitability & Efficiency [สไลด์]

• การบริหารจัดการต้นทุนและช่องทางการจัดจำหน่าย: Gross Profit Margin ดีขึ้นจากการขายผ่าน Own Channel และการบริหารต้นทุนที่ดีขึ้น [พูด] [สไลด์] อย่างไรก็ตาม SG&A เพิ่มขึ้นจากค่าใช้จ่ายแพลตฟอร์มออนไลน์, การขยาย Shop และพื้นที่ขาย, การตั้งสำรองลูกหนี้และค่าใช้จ่ายประมาณการที่เกี่ยวข้องกับการฟ้องร้อง [พูด] [สไลด์] บริษัทมีช่องทางการจัดจำหน่ายที่หลากหลาย ทั้ง Flagship Stores, Official Stores, Traditional Trade, Modern Trade, 7-Eleven และ E-commerce Platform [สไลด์] มีการปรับโครงสร้างราคาผลิตภัณฑ์เป็น 3 ระดับ (Entry, Lifestyle, Premium) เพื่อลด Markdown [พูด] [สไลด์]

• การพึ่งพาสินค้า Non-Licensed และการขยายตลาดต่างประเทศ: สัดส่วนผลิตภัณฑ์ Non-Licensed คิดเป็น 83% ของยอดขาย ซึ่งรวมถึง Classic Product, Collection Product, Made to Order และ Sport Equipment Product [สไลด์] บริษัทมีสูตรคำนวณว่าเมื่อสนับสนุน License ใหม่ๆ ยอดขาย Non-Licensed จะเพิ่มขึ้น 3-4 เท่า [พูด] [สไลด์] นอกจากนี้ยังมีการขยายตลาดต่างประเทศผ่าน Trademark Licensing และ Cross-border products โดยเฉพาะในจีนที่มียอดขายรองเท้าเติบโตสูง [พูด] [สไลด์]

• การบริหารจัดการคลังสินค้าและสินค้าคงเหลือ: บริษัทกลับมาบริหารจัดการคลังสินค้าเอง ทำให้ Inventory Turnover ดีขึ้น [พูด] [สไลด์] มีการแบ่งสินค้าตามอายุและตั้งสำรอง 100% สำหรับสินค้าอายุ 4 ปีขึ้นไป โดยเน้นขายผ่าน Retail และจะขยายจุด Retail Store หรือ Pop-up Store เพื่อกระจายสินค้าเก่า [พูด] [สไลด์] มีการจัดตั้งคณะทำงานบริหาร Aging Product และติดตามผลทุก 2 เดือน [พูด] [สไลด์]

• การสร้าง Community และ Brand Building: WARRIX สนับสนุนฟุตบอลเยาวชนและจัดกิจกรรมวิ่ง Earth Trail ที่ประสบความสำเร็จ [พูด] [สไลด์] มีการจัด Run Club และให้ความรู้ด้านการออกกำลังกายที่ถูกต้องโดยทีม Physiotherapist [พูด] [สไลด์] นอกจากนี้ยังร่วมมือกับมหาวิทยาลัยต่างๆ ในการสร้างเสื้อผ้า Lifestyle และทำแคมเปญ "เด็กสมัยนี้" เพื่อเข้าถึงกลุ่มลูกค้าอายุน้อยลง [พูด] [สไลด์]

2. Hero Story

จุดเด่นที่ผู้บริหารเน้นคือ การเปลี่ยนผ่านจาก Sport Apparel เป็น Active & Lifestyle Business และการใช้ Data และ AI ในการขับเคลื่อนธุรกิจ [พูด] [สไลด์] ผู้บริหารกล่าวว่าบริษัทเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนโดยใช้ Data ในการตัดสินใจ และมีทิศทางที่จะเป็น AI First Company [พูด] การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนผ่านการขยาย Portfolio จาก Sportswear ไปสู่ Active & Lifestyle รวมถึงการเปิดธุรกิจ Health และ Explorer [สไลด์] นอกจากนี้ การใช้ Data และ AI ยังช่วยในการบริหารจัดการคลังสินค้า การลด Markdown Rate และการตัดสินใจทางธุรกิจ [พูด] [สไลด์] การที่บริษัทสามารถลด Markdown Rate ได้ดีกว่าเป้าหมายและมีการบริหารจัดการคลังสินค้าที่ดีขึ้น เป็นผลมาจากการใช้ Data Hub และ Real-time Dashboard [พูด] [สไลด์]

3. Outlook

• เป้าหมาย Net Profit ปี 2028: บริษัทตั้งเป้าหมาย Net Profit ที่ 200-250 ล้านบาทในปี 2028 โดยมีอัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปี (CAGR) ที่ 14% [สไลด์]
• แผน Jump+ Business Plan:

* Strategic Plan 1: Integrated Production & Inventory Optimization Program: มีเป้าหมายเพื่อลด COGS และเพิ่ม Inventory Turnover ปัจจุบันอยู่ในทิศทางที่ดีในการลด COGS โดยในช่วงครึ่งปีหลังจะเน้นการเติมสินค้าที่ขาด การจัดการการผลิตให้สอดคล้องกับ Demand และการเคลียร์สินค้าเก่า [สไลด์]
* Strategic Plan 2: Enterprise Integrated Data Platform: มีเป้าหมายเพื่อเพิ่ม Profitability & Efficiency โดยรวมข้อมูลเป็นแพลตฟอร์มเดียว ปัจจุบัน SG&A สูงกว่าเป้าหมาย โดยในช่วงครึ่งปีหลังจะเร่งใช้ Dashboard จัดการ Master Data และเพิ่ม Data Visibility ใน SG&A [สไลด์]
* Strategic Plan 3: Market Demand Intelligence: มีเป้าหมายเพื่อเพิ่ม Growth & Profitability & Efficiency โดยใช้ AI Agents ในการวิเคราะห์ตลาดและกำหนดราคา ปัจจุบันสามารถลด Markdown Rate ได้ดีกว่าเป้าหมาย และมีแผนจะจัดสินค้าเป็น 3 ระดับราคา (Entry, Lifestyle, Premium) เพื่อลดการพึ่งพา Markdown [สไลด์]
* Strategic Plan 4: Brand-led Product Expansion & Monetization Program: มีเป้าหมายเพื่อเพิ่ม Revenue จาก Brand-led Products ปัจจุบันอยู่ในทิศทางที่ดี โดยยอดขายเติบโต 13.39% ในช่วงครึ่งปีหลังจะเสริมความแข็งแกร่ง Brand DNA และ Core Product รวมถึงขยาย Lifestyle Product เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคและเทรนด์ตลาด [สไลด์]

• Q3/2569 Outlook: คาดการณ์ Top Line เติบโตในอัตราเดียวกับครึ่งปีแรก โดย SG&A จะถูกควบคุมให้ดีขึ้น โดยเฉพาะค่าใช้จ่าย Fixed Cost [พูด] ยอดขาย Offline จะกลับมาเป็น 3 เสาหลักของบริษัท และ Online จะยังคงเติบโตต่อเนื่อง โดยเน้นสินค้า Exclusive Product ที่มี Margin สูง [พูด] Gross Profit Margin จะดีขึ้นจากการผสมผสาน Product Mix และ Channel Mix และ COGS จะลดลงได้อีก [พูด]
• แผนการบริหารคลังสินค้า: บริษัทจะแบ่งสินค้าตามอายุ (ไม่เกิน 2 ปี, 2-3 ปี, 3-4 ปี, 4 ปีขึ้นไป) โดยสินค้าอายุ 4 ปีขึ้นไปจะตั้งสำรอง 100% และเน้นขายผ่าน Retail [พูด] จะมีการขยายจุด Retail Store หรือ Pop-up Store เพื่อกระจายสินค้าเก่า [พูด] และมีการจัดตั้งคณะทำงานบริหาร Aging Product และติดตามผลทุก 2 เดือน [พูด]

4. ความเสี่ยง

• SG&A ที่สูงกว่าเป้าหมาย: ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร (SG&A) สูงกว่าเป้าหมายในครึ่งปีแรก โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายแพลตฟอร์มออนไลน์ การขยาย Shop และพื้นที่ขาย [พูด] [สไลด์]
• ยอดขาย Offline ที่ลดลง: ยอดขาย Offline ลดลงกว่าแผนที่วางไว้ ซึ่งบริษัทกำลังปรับกลยุทธ์การขายใหม่โดยให้ Sales ลงพื้นที่ทำ Local Sales มากขึ้น [พูด]
• Inventory Turnover ที่ยังไม่เป็นไปตามแผน: แม้จะมีการบริหารจัดการคลังสินค้าที่ดีขึ้น แต่ Inventory Turnover ยังไม่เป็นไปตามแผนที่ตั้งไว้ [พูด]
• การตั้งสำรองลูกหนี้ต่างประเทศ: ยังคงมีการตั้งสำรองลูกหนี้ต่างประเทศ โดยเฉพาะจากสิงคโปร์และมาเลเซีย [พูด]
• ค่าใช้จ่ายบางอย่างที่ซับซ้อน: ค่าใช้จ่ายบางอย่าง เช่น ค่าโฆษณาและ Marketing ยังคงซับซ้อนและต้องมีการควบคุมให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น [พูด]

5. Q&A Highlights

• คำถาม (36:10): ทิศทางผลประกอบการในไตรมาส 3 ทั้งในแง่รายได้และกำไรสุทธิ คาดว่าจะเปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนและเทียบกับไตรมาสก่อนหน้า โดยมีปัจจัยใดเป็นตัวขับเคลื่อนหลัก?

* คำตอบ (คุณพงศ์วรุฒน์): รายได้น่าจะสอดคล้องกับแผนการขายของบริษัท ในไตรมาส 3 เมื่อเทียบกับปีก่อน คาดการณ์ Top Line เติบโตในอัตราเดียวกับครึ่งปีแรก ส่วน SG&A จะถูกควบคุมให้ดีขึ้น
* คำตอบ (คุณดวงใจ): ครึ่งปีแรก SG&A อยู่ที่ประมาณ 60% ของยอดขาย ครึ่งปีหลังมีการปรับ Budget ใหม่ให้ SG&A อยู่ที่ประมาณ 42% ของยอดขาย โดยจะมีการปิด Shop ที่ไม่ทำกำไร 4 สาขา และควบคุมค่าโฆษณาและ Marketing ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

• คำถาม (37:50): รายได้กลุ่ม Non-Licensed และช่องทางออนไลน์ที่เติบโตสูง อัตรากำไรขั้นต้นแตกต่างจากกลุ่มอื่นอย่างไร และบริษัทมีกลยุทธ์ในการสร้าง Momentum นี้อย่างไร?

* คำตอบ (คุณพงศ์วรุฒน์): กลุ่มสินค้า Non-Licensed โดยเฉพาะ Collection เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ซึ่งมีกำไรขั้นต้นที่ดีกว่าสินค้ากลุ่ม Classic และส่วนใหญ่เป็นการขาย B2C (Own Channel) ทำให้ Gross Profit Margin โดยรวมดีขึ้น

• คำถาม (39:00): ECL ลูกหนี้ต่างประเทศคือลูกหนี้ของประเทศใด และบริษัทตั้งสำรองหลังค้างชำระกี่วัน?

* คำตอบ (คุณดวงใจ): ลูกหนี้ต่างประเทศคือสิงคโปร์และมาเลเซีย
* คำตอบ (คุณพงศ์วรุฒน์): การขายต่างประเทศเป็นการขายเงินสด มีการโอนเงินมัดจำและโอนเงินส่วนที่เหลือทั้งหมดก่อนส่งสินค้า บริษัทมีการ Monitor ลูกหนี้อย่างใกล้ชิด และมีแผนธุรกิจ แผนการตลาด และแผนการขายที่รัดกุม

• คำถาม (40:30): สินค้าคงเหลือที่ถูกตั้งสำรองล้าสมัยในไตรมาส 2 บริษัทมีแผนการบริหารและระบายสต็อกอย่างไร และยังคงมีความเสี่ยงที่จะตั้งสำรองเพิ่มในครึ่งปีหลังอีกหรือไม่?

* คำตอบ (คุณพงศ์วรุฒน์): บริษัทแบ่ง Aging Product ออกเป็น 4 ช่วง (ไม่เกิน 2 ปี, 2-3 ปี, 3-4 ปี, 4 ปีขึ้นไป) สินค้าอายุ 4 ปีขึ้นไปจะตั้งสำรอง 100% และเน้นขายผ่าน Retail
* คำตอบ (คุณดวงใจ): ทีมผู้บริหารได้จัดตั้งคณะทำงานบริหาร Aging Product และ Monitor ทุก 2 เดือน เพื่อติดตามการ Sell-through ของสินค้า

• คำถาม (42:00): การที่บริษัทกลับมาบริหารคลังสินค้าเอง คาดว่าจะเริ่มเห็นผลการประหยัดต่อขนาด (Economy of Scale) และช่วยลดค่าใช้จ่ายต่อหน่วยได้ในช่วงไหน?

* คำตอบ (คุณพงศ์วรุฒน์): บริษัท Break Even กับการจัดส่งของออนไลน์มานานแล้ว และสามารถบริหารจัดการได้เองภายใน ปัจจุบันมีการจัดส่งแบบ Instant Delivery ภายใน 4 ชั่วโมง ซึ่งต้องให้เครดิตคุณดวงใจในการบริหารจัดการคลังสินค้า
* คำตอบ (คุณดวงใจ): การบริหารคลังสินค้าเองทำให้บริษัทตัดสินใจได้ถูกต้อง และทำให้ยอดขายเติบโต โดยเฉพาะช่องทางออนไลน์ ส่วนค่าใช้จ่ายที่เคยมีปัญหาในช่วงต้นปี (จากการย้ายคลัง) ตอนนี้ Break Even แล้ว

• คำถาม (43:50): บริษัทมีแผนในการสร้างยอดขายในช่องทางอื่นที่ไม่ใช่ช่องทางออนไลน์หรือไม่ เนื่องจากยอดขายออนไลน์ทำให้ SG&A สูงขึ้น จนทำให้เกิดผลขาดทุน?

* คำตอบ (คุณพงศ์วรุฒน์): การเลือกยอดขายออนไลน์ถ้าเลยจุด Break Even จะช่วย Fixed Cost ของบริษัทได้ ส่วน Offline (Traditional Trade, Retail Store, Project Sales) บริษัทมีการปรับกลยุทธ์การขายใหม่ โดยให้ Sales ลงพื้นที่ทำ Local Sales มากขึ้น เข้าถึงงบราชการ เอกชน อบต. อบจ. ต่างๆ คาดว่าจะเห็นผลในไตรมาสนี้ และยอดขาย Offline จะปรับตัวสูงขึ้นเมื่อเทียบกับปีก่อน