สรุป Opportunity Day

📅 ข้อมูลสำคัญ
- งวด: Q1 พ.ศ. 2569 (ค.ศ. 2026)
- ปีงบประมาณปัจจุบัน: พ.ศ. 2569 / ค.ศ. 2026
- ปีก่อนหน้า: พ.ศ. 2568 / ค.ศ. 2025

---

## 1. สรุปภาพรวมเชิงกลยุทธ์ (Executive Summary)

บริษัทโรงพยาบาลจุฬารัตน์จำกัด(มหาชน) (CHG) ยังคงดำเนินงานภายใต้แนวทางกลยุทธ์การเติบโตแบบครบวงจร โดยเน้นการขยายฐานลูกค้าเฉพาะกลุ่มผ่านโมเดลบริการแบบแยกส่วน (Segmented Service Model) และยกระดับศักยภาพการให้บริการในแต่ละสาขาอย่างต่อเนื่อง ทั้งในด้านความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เช่น Trauma Center, Cancer Care และ Hand & Microsurgery โดยเฉพาะในกลุ่ม A Class Premium และคนไข้ต่างชาติ ซึ่งสะท้อนถึงการปรับโครงสร้างธุรกิจไปสู่โมเดลบริหารจัดการคุณภาพและต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ

ในไตรมาสแรกปีงบประมาณ พ.ศ. 2569 มีการเติบโตของรายได้รวมและกำไรสุทธิอย่างแข็งแกร่ง โดยอัตรากำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้นเกือบหนึ่งเปอร์เซ็นต์ สอดคล้องกับแผนการขยายโครงสร้างพื้นฐานของโรงพยาบาลในระยะยาว เช่น การก่อสร้างตึก OPD ห้าชั้นที่จุฬารัตน์สิบเอ็ด การเปิดตัว CSG ระยอง และการเพิ่มเตียงในสาขาเดิม โดยเฉพาะที่จุฬารัตน์สามอินเตอร์

จุดเปลี่ยนสำคัญของบริษัทคือการย้ายกลยุทธ์จากโฟกัสเฉพาะรายได้จากประกันสังคม (MSSO) มาสู่โมเดลที่เน้นรายได้จากกลุ่ม A Class และ Wellness Services ซึ่งสะท้อนถึงการปรับตัวต่อพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เช่น การลดลงของผู้ป่วยใน (IPD) เนื่องจากการใช้จ่ายส่วนตัวเพิ่มขึ้น และการเลือกใช้บริการ OPD แทน เพื่อให้ได้รับการดูแลแบบต่อเนื่องและลดภาระค่าใช้จ่าย

---

## 2. ผลการดำเนินงานและตัวชี้วัดสำคัญเชิงประเด็น (Performance & KPI Trends)

### 🔹 ทิศทางรายได้และกำไร
- รายได้รวม: เติบโตจากงวดเดียวกันปีก่อนหน้าประมาณ 4.5% จากจำนวน 1,988 ล้านบาท เป็น 2,778 ล้านบาท
- กำไรสุทธิ (NI): อัตรากำไรสุทธิเพิ่มขึ้นจาก 11.2% ในปีก่อนเป็น 11.7% ในไตรมาสนี้

> ✅ สาเหตุหลักที่ขับเคลื่อนผลประกอบการ:
> - การเติบโตของรายได้จาก สปสช. (NSO) เติบโตถึง 35% จากการเพิ่มจำนวนเคสมะเร็งและการเปิดเครื่องฉายแสงเครื่องที่สอง รวมถึงการเข้าร่วมโครงการแคนเซอร์แอนนี่แวร์ของสำนักงานประกันสังคม
> - การเติบโตของรายได้จาก A Class OPD เติบโตขึ้น 6.9% จากแนวโน้มการเปลี่ยนผู้ป่วยจาก IPD มาใช้บริการ OPD มากขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มคนไข้ที่ต้องการบริการด้านสุขภาพและการดูแลระยะยาว (Wellness)
> - การปรับโครงสร้างบริการให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภค เช่น การลดการ Admit IPD และเพิ่มการใช้บริการ OPD ที่มีค่าใช้จ่ายต่ำกว่า

### 🔹 ประเด็นดัชนีชี้วัด (Key KPIs Indicator)
| KPI | ไตรมาสปี 2568 | ไตรมาสปี 2569 (Q1) | เปลี่ยนแปลง | การวิเคราะห์ |
|-----|------------------|------------------------|-------------|---------------|
| อัตรากำไรขั้นต้น | - | เพิ่มขึ้น ~1% | ↑ 1% | การบริหารค่าใช้จ่ายและปรับโครงสร้างบริการให้มีประสิทธิภาพ |
| อัตราการใช้งานเตียง (Occupancy Rate) | - | ลดลงเล็กน้อยใน OPD และ IPD | ↓ เล็กน้อย | เกิดจากพฤติกรรมผู้ป่วยเปลี่ยนไปสู่ OPD และลดการ Admit |
| อัตราการใช้บริการ OPD (รายได้) | - | เพิ่มขึ้น 6.9% | ↑ 6.9% | สอดคล้องกับแนวโน้ม Wellness Services และการดูแลระยะยาว |
| อัตราการใช้บริการ IPD (A Class) | - | ลดลง 1.6% | ↓ 1.6% | เนื่องจากเศรษฐกิจมหภาคและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้ป่วย |

> ⚠️ การวิเคราะห์คุณภาพกำไร (Core vs Non-Core)
> - รายได้และกำไรส่วนใหญ่เกิดจากธุรกิจหลัก (Core Business) โดยเฉพาะในสาขาจุฬารัตน์สาม, จุฬารัตน์เก้า และจุฬารัตน์สิบเอ็ด ซึ่งมีสัดส่วนรายได้รวมประมาณ 70%
> - ไม่มีรายการกำไรจากภายนอก (เช่น การขายสินทรัพย์หรือผลตอบแทนจากการแลกเปลี่ยนเงินตรา) เข้ามาสนับสนุน
> - กำไรที่เกิดขึ้นสะท้อนถึงประสิทธิภาพการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายและการปรับโครงสร้างบริการอย่างมีระบบ

---

## 3. ปัจจัยขับเคลื่อนและอุปสรรค (Drivers & Constraints)

### 🔹 ปัจจัยภายใน
- กลยุทธ์ที่ได้ผล:
- การปรับโครงสร้างบริการให้รองรับพฤติกรรมผู้ป่วย เช่น การขยายบริการ OPD และ Wellness Services
- การเพิ่มเตียงในสาขาหลักและแผนกเฉพาะทาง เช่น Trauma Center, Cancer Care และ Hand & Microsurgery
- การพัฒนาความร่วมมือภายในองค์กร โดยเน้นวัฒนธรรมการทำงานแบบ cross-functional และการติดตามผลของแพทย์และพนักงาน

- ปัญหาที่กำลังแก้ไข:
- การบริหารจัดการค่าแรงพนักงาน โดยเฉพาะในส่วนของแพทย์และบุคลากรทางวิชาชีพ ซึ่งยังคงเป็นต้นทุนสูงสุดในโครงสร้างค่าใช้จ่าย
- การปรับตัวของพนักงานให้สามารถทำงานแบบหลายหน้าที่ (multi-functional) เพื่อลดต้นทุนโดยไม่กระทบต่อคุณภาพบริการ

### 🔹 ปัจจัยภายนอก
- เศรษฐกิจมหภาค: การชะลอตัวของรายได้ส่วนบุคคล โดยเฉพาะกลุ่มคนไข้เงินสด ส่งผลให้เกิดพฤติกรรมการใช้บริการลดลง และมีแนวโน้มเปลี่ยนไปใช้บริการ OPD แทน IPD
- นโยบายรัฐ: การปรับปรุงค่าเบี้ยประกันสังคมและข้อกำหนดการเบิกจ่ายยาหรือการรักษาโรคบางชนิด ส่งผลให้เกิดความตึงเครียดในระบบบริการ
- คู่แข่ง: โรงพยาบาลเอกชนขนาดใหญ่ที่มีการขยายโครงสร้างพื้นฐานและลดราคาบริการเพื่อดึงดูดลูกค้า

---

## 4. เจาะลึกช่วงถาม-ตอบ (Q&A Deep Dive)

Q: การลดลงของผู้ป่วยใน IPD เป็นผลมาจาก Co-Payment หรือไม่?
A: มีผลกระทบจากหลายปัจจัย โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้ป่วยที่เริ่มชะลอการตัดสินใจในการเข้ารับบริการ IPD เนื่องจากรายได้ส่วนตัวลดลง และมีความกังวลเรื่องค่าใช้จ่ายสูงขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มคนไข้เงินสด แม้ว่า Co-Payment จะไม่ได้ส่งผลมากเท่าไรกับรายได้จากโรงพยาบาล เนื่องจากโครงสร้างราคาบริการของจุฬารัตน์ยังคงอยู่ในระดับที่เข้าถึงได้

Q: หากเศรษฐกิจกลับดีขึ้น จะมีโอกาสเติบโตของกลุ่มลูกค้าที่ต้องตัดกระเพาะได้อีกไหม?
A: แนวโน้มการเติบโตของผู้ป่วยที่ต้องตัดกระเพาะในอนาคตจะจำกัดมากขึ้น เนื่องจากบริษัทได้พัฒนาแนวทางดูแลสุขภาพแบบครบวงจร (Wellness & Longevity) ซึ่งเน้นการลดน้ำหนัก การปรับพฤติกรรม และการดูแลระยะยาวแทนการผ่าตัดเพียงอย่างเดียว โดยเฉพาะในกลุ่มคนไข้ที่มีภาวะ NCD เริ่มต้น

Q: บริษัทจะยังดำเนินงานโรงพยาบาลเก่าอยู่หรือไม่เมื่อเปิด CSG ระยอง?
A: จะดำเนินงานต่อไปอย่างต่อเนื่อง โดยนโยบายการบริหารแยกตามเป้าหมาย เช่น โรงพยาบาลเก่าจะยังคงดูแลกลุ่มประกันสังคมและผู้ป่วยรายย่อย ในขณะที่ CSG ระยอง จะเน้นกลุ่ม A Class Premium และบริการเฉพาะทางที่ต้องการคุณภาพสูงสุด

Q: การบริหารจัดการต้นทุนในโรงพยาบาลมีแนวทางใดบ้าง?
A: ต้นทุนส่วนใหญ่เกิดจากค่าแรง โดยเฉพาะในสาขาแพทย์และบริการหลัก การบริหารจัดการต้นทุนได้ดีจากการสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบ cross-functional และลดการใช้ทรัพยากรซ้ำซ้อน

Q: หากหกเดือนแล้วเศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัว จะมีการปรับราคาบริการหรือไม่?
A: มีแผนเตรียมความพร้อมในการปรับราคาในบางรายการหากต้นทุนเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในส่วนของเทคโนโลยีและวัสดุอุปกรณ์ทางการแพทย์ แต่ยังคงรักษาระดับความเป็นธรรมและคุณภาพบริการไว้ด้วย

---

## 5. สรุปวิเคราะห์ท้ายบทความ (Conclusion)

### ✅ เป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว
- ระยะสั้น (Q2–Q4 พ.ศ. 2569): รักษาอัตรากำไรขั้นต้นให้อยู่ในระดับสูงกว่าปีก่อน และยกระดับรายได้จาก Wellness Services โดยเฉพาะในสาขาจุฬารัตน์สามและจุฬารัตน์เก้า
- ระยะยาว (5 ปีข้างหน้า): เพิ่มจำนวนเตียงรวมของกลุ่มบริษัทจาก 938 เตียงเป็นมากกว่า 1,700 เตียง โดยเฉพาะใน CSG ระยองและจุฬารัตน์สามอินเตอร์

### 🔍 สิ่งที่ต้องจับตามอง
- การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้ป่วยจาก IPD สู่ OPD และ Wellness Services
- ความมั่นคงของรายได้จากประกันสังคมและกลุ่ม A Class โดยเฉพาะในภาวะเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคง
- การบริหารจัดการต้นทุนอย่างยั่งยืน โดยเฉพาะในด้านค่าแรงพนักงานและเทคโนโลยีทางการแพทย์

> 🔎 ประเมินความเชื่อมั่น: ผู้บริหารตอบคำถามได้อย่างชัดเจนและระมัดระวัง โดยเฉพาะในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจและนโยบายรัฐ ซึ่งแสดงถึงความเข้าใจในความเสี่ยงและความพร้อมในการปรับตัวขององค์กรอย่างมีระบบ