สรุป Opportunity Day

📅 ข้อมูลสำคัญ – OPPDAY YE 2568 (2025)

| ปี | ปีงบประมาณ | ปี | ค.ศ. |
|---|--------------|---|------|
| 2568 | FY 2025 | 2567 | FY 2024 |

---

## 1. สรุปภาพรวมเชิงกลยุทธ์ (Executive Summary)

- จุดเปลี่ยนหลัก: บริษัทกำลังขับเคลื่อนจาก “การหยุดการถดถอยของรายได้” ไปสู่ “การกลับมามีมาร์จิ้นที่ดีขึ้น” ด้วยการเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ (Product‑centric) และการขยายตลาดต่างประเทศ (London‑S&P Express)
- กลยุทธ์สำคัญ:
- ปรับปรุงสเปคสินค้า (Bacon Cake, Pop Cake) เพื่อดึงดูด Gen Y‑C
- ลดต้นทุนผ่าน Lean‑Manufacturing และการจัดซื้อแบบ Forward Contract
- สร้างประสบการณ์ร้านใหม่ (S&P Express, Self‑Service) เพื่อเพิ่ม Take‑Away & Delivery
- ผลกระทบที่คาดหวัง: เพิ่ม Same‑Store Sales Growth (SSSG) ลงจาก‑7 % (FY 2025) ไปสู่‑3 %‑5 % ใน FY 2026 และเพิ่ม Gross Margin ไป 58 %‑60 %

---

## 2. ผลการดำเนินงานและตัวชี้วัดสำคัญ (Financial & KPI Analysis)

ตารางสรุปผลประกอบการ FY 2025 (2568)

| รายการ | FY 2025 (2568) | FY 2024 (2567) |
|---|---|---|
| รายได้รวม | 5,642 ล้านบาท | – |
| กำไรจากการดำเนินงาน (EBIT / Core Profit) | – | – |
| กำไรสุทธิ (Net Profit) | 271 ล้านบาท | – |
| Gross Margin | 55.7 % | – |
| Same‑Store Sales Growth (SSSG) | –7 % | – |
| Take‑Away Share | 60 % ของ Total Sales | – |
| Delivery Share | – | – |
| Export‑vs‑Domestic Mix | – | – |
| Commodity Price Impact | ↑ (Inflation) | – |
| Utilization | – | – |

> หมายเหตุ
> - ข้อมูล FY 2024 ไม่ได้ระบุในคลิป จึงใช้ “‑”
> - ค่ากำไรจากการดำเนินงาน (EBIT) ไม่ได้เปิดเผย

KPI ที่สำคัญของอุตสาหกรรมเกษตร‑อาหาร

| KPI | ความหมาย | สถานะ FY 2025 |
|---|---|---|
| Volume | ปริมาณการขายรวม | ไม่ระบุ |
| ASP | ราคาขายเฉลี่ยต่อหน่วย | ไม่ระบุ |
| SSSG | การเติบโตของยอดขายร้านเดิม | –7 % |
| Commodity Price | ราคาวัตถุดิบ | ↑ (inflation) |
| Utilization | การใช้พื้นที่/เครื่องจักร | ไม่ระบุ |
| Product Mix | สัดส่วนแช่แข็ง / สด / แปรรูป | ไม่ระบุ |
| Export‑vs‑Domestic | สัดส่วนรายได้จากต่างประเทศ | ไม่ระบุ |

---

## 3. ปัจจัยขับเคลื่อนและอุปสรรค (Drivers & Constraints)

### ปัจจัยภายใน
| ประเภท | รายละเอียด |
|---|---|
| กลยุทธ์ที่ได้ผล | • การเปิดตัวแบรนด์ใหม่ (Bacon Cake, Pop Cake)
• การปรับปรุง Packaging เป็น sustainable
• การใช้ Content‑Creator เพื่อสร้าง UGC |
| ปัญหาที่กำลังแก้ไข | • Margin ลดลงจากต้นทุนวัตถุดิบและค่าเช่า
• Need to maintain ASP while managing inflation
• เพิ่มประสิทธิภาพการใช้พื้นที่ (Utilization) |

### ปัจจัยภายนอก
| ประเภท | รายละเอียด |
|---|---|
| เศรษฐกิจมหภาค | • Inflation ของ raw material
• ราคาน้ำมันเพิ่มสูง
• การลดลงของ tourism ส่งผลต่อ Out‑of‑Home sales |
| นโยบายรัฐ | • Promotion “คนละครึ่งพลัส” ทำให้ consumer shift ไปยังร้านค้าต่างประเทศ
• กฎหมายเกี่ยวกับ packaging sustainable |
| คู่แข่ง | • Wing Stop (คู่แข่งใน segment)
• การเปิดสาขาใหม่ของคู่แข่งในตลาดต่างประเทศ |

---

## 4. เจาะลึกช่วงถาม‑ตอบ (Q&A Deep Dive)

Q: ยอดขายใน Q1 ของปี 2025 เป็นอย่างไรบ้าง ทั้งหน้าร้านและออนไลน์?
A: ยอดขายยังคงมี Take‑Away อยู่เสมอ แต่ไดอินและ TV (Delivery) มีการเพิ่มขึ้น

Q: สัดส่วน Traffic vs Basket Size ใน SEM Store Sale Growth?
A: กำลังลดลงเนื่องจาก Traffic ลด แต่ Basket Size เพิ่มขึ้นโดยเฉพาะใน Off‑Limits

Q: ลูกค้าหลักของ S&P อยู่ใน Gen ใด?
A: Gen Y ≈ 40 %, Gen X ≈ 30 %, Baby Boomer ≈ 10‑20 % (Take‑Away Gen Y‑C ≈ 70‑80 %)

Q: ปัจจัยบวก/ลบของธุรกิจในปี 2026?
A: ปัจจัยบวก: ความตื่นตัวในตลาด, การเปิดโมเดลใหม่ (Wing Stock)
ปัจจัยลบ: ราคาน้ำมัน, ความไม่แน่นอนของต้นทุนวัตถุดิบ

Q: มุมมองต่อแนวโน้มต้นทุนวัตถุดิบในปี 2026?
A: คาดว่า Cost Management จะดีขึ้นผ่าน Forward Contract 6‑12 เดือน แต่ยังมีความเสี่ยงจากราคาน้ำมัน

Q: แนะนำสินค้าหรือโมเดลใหม่สำหรับตลาดต่างประเทศ?
A: เปิดตัวแบรนด์ใหม่ใน Big C, Siam Paragon, และอาจเพิ่มเมนูที่ตรงกับรสนิยมท้องถิ่น

Q: สัดส่วนพื้นที่ร้านอาหารและเบเกอรี่ในสาขาเดียวกัน?
A: ร้านอาหาร ≈ 70 % (รวมครัว) ส่วนเบเกอรี่ ≈ 30 % (Take‑Away)

Q: ยอดขายคุกกี้กล่องโลหะเป็นไปตามเป้าไหม?
A: ใช่ ยอดขายเกินเป้า

Q: สมาชิกบัตร S&P ประมาณเท่าไหร่?
A: ประมาณ 3 แสนคนต่อปี (เติบโตต่อเนื่อง)

Q: รายได้จากลูกค้าต่างชาติ vs ในประเทศ
A: ข้อมูลแยกตามสาขาเป็นไปได้ (เช่น สนามบิน 50‑50)

Q: ผลประกอบการของโมเดล S&P Express (Self‑Service) ในโรงพยาบาลพญาไท
A: ตรงตามเป้า; มีแผนขยายโมเดลนี้ในปีต่อไป

Q: ความสามารถในการจัดการต้นทุนวัตถุดิบในปี 2026
A: ใช้ Forward Contract 6‑12 เดือนเพื่อควบคุมต้นทุน

Q: ความเชื่อมั่นของผู้บริหารในการตอบคำถาม
A: คำตอบมีความชัดเจน แต่มีการระมัดระวังในส่วนของความไม่แน่นอนด้านต้นทุนและตลาด

---

## 5. สรุปวิเคราะห์ท้ายบทความ (Conclusion)

| ระยะเวลา | เป้าหมาย | สิ่งที่ต้องจับตามอง |
|---|---|---|
| ระยะสั้น (FY 2026) | • เพิ่ม Same‑Store Sales Growth จาก –7 % → +3 %
• ปรับ Gross Margin ไป 58 %‑60 %
• ขยาย S&P Express 3‑5 สาขาใหม่ | • ติดตามผลของ Forward Contract ว่าลดต้นทุนวัตถุดิบได้หรือไม่
• การตอบสนองต่อความผันผวนของราคาน้ำมัน |
| ระยะยาว (FY 2027‑2028) | • สร้างโมเดล Self‑Service ขยาย 10 สาขา
• เพิ่มส่วนแบ่งตลาดใน Gen Y‑C ถึง 35 %
• บริหารค่าใช้จ่าย fixed cost ลด 5 % | • ความเสถียรของราคาวัตถุดิบและแรงงาน
• การรักษาและขยายพันธมิตรกับแบรนด์ Gen‑Z (เช่น GDH, Nutella) |

> ข้อสังเกต
> - การจัดการต้นทุนวัตถุดิบและค่าเช่าเป็นปัจจัยสำคัญต่อมาร์จิ้น
> - การขยายตลาดต่างประเทศ (London, Airports) มีโอกาสเพิ่มรายได้ แต่ต้องควบคุมต้นทุนและปรับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสม
> - การใช้ Content‑Creator และ UGC เป็นกลยุทธ์ที่ลดค่าใช้จ่ายด้านการตลาดและเพิ่ม engagement

---